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以连锁经营模式推进电大系统建设
 
导学讲堂  加入时间:2009/3/30 9:35:26     点击:1863
以连锁经营模式推进电大系统建设
作者:陈凌明   发布单位:中央电大时讯   发布时间:2009-03-27 01:48   浏览次数:24
 
  连锁经营是近代产业革命带来的经济高速发展的产物,是社会化大生产的产物。在产业革命所带来的经济高速增长的推动下,连锁经营作为一种现代流通业的、新的企业组织形式和经营方式,产生于美国,但由于它一不受国家和地区的限制,二不受文化传统、商业习惯的限制,三不受行业、零售业态的限制,便以惊人的速度传遍了世界,在一切具备条件的地区和领域都产生了连锁经营,并取得了可观的经济效益和社会效益。

  教育这个行业的主要定位是培育型和公益型,但基于我国人口众多、幅员辽阔、地区发展不平衡、教育程度低以及国家教育资金量不足等特点,从国情出发,从实际出发,我国教育行业的发展还是存在集团化、网络化运作的需求和可能的。为此,我赞成教育行业连锁经营模式的理念,建议以连锁经营模式推进电大系统的建设,进而把电大这个“集团”做大做强。

  一、连锁经营的定义、特征与形式

  (一)连锁经营的定义

  连锁经营,也称特许经营,指的是由一个公司来做总部,大批中小商人在独立经营的前提下,加盟做分店。特许总部向加盟者提供经营商品、经验、品牌、信息等等支持,加盟者以有偿的方式购买特许权。与传统企业经营形态不同的是,特许总部对加盟者既有控制力,但又不妨碍他们各自的经营自主性。

  可从以下几点来把握加盟连锁的本质:总公司和加盟店是基于合同关系、彼此都是独立的企业实体;加盟店主,即非代理人也非从业员。总公司提供加盟店商标、商品(或服务)、象征该公司的整体设计及经营技术。加盟店在总公司同一形象、商誉下,从事销售同样的商品或服务。加盟店相对于总公司赋予的权利,必须投入相对的事业资金,包括加盟费、保证金、管理费在内的开办资金。加盟店除投入相对资金外,还有相对的义务,即必须遵守总公司的种种限制和规定。在契约存续期间,总公司必须给予加盟店继续经营的支持或协助。

  (二)连锁经营的特征

  连锁经营是一种商业的组织形式和管理模式,是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。其特征主要是总部负责采购、配送,店铺或分支机构负责销售,并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化及管理手段的现代化,使复杂的商业活动在职能分工的基础上,实现相对简单化,从而实现规模效益。连锁经营的特征可用六个统一表述:即统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。

  作为连锁总部,比统一采购、统一配送更重要的,是还必须具备全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的功能,以确保企业特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。在这个运作系统中,制定出一套标准可行的经营管理模式并有效地贯彻到分店中去,锁定顾客对连锁品牌的感受,是确立连锁经营体系的前提。

  (三)连锁经营的形式

  连锁经营按照所有权和经营权集中程度的不同,可分为以下三种形式:

  1.特许连锁,又称合同连锁、加盟连锁或契约联合店,即由拥有技术和管理经验的总部,指导传授加盟店各项经营的技术经验,并收取一定比例的权利金及指导费,此种契约关系即为特许连锁。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势,从而系统指导,分层管理,让加盟店能很快的运作,同时能从中获取利益,加盟店网络才能日益壮大。因此,经营技术、管理模式如何传承,则是特许经营的关键所在。

  特许连锁以特许权向市场辐射,对加盟总部而言,企业无须投入大量的资金与人力,可以借助他人的力量,将已经成熟的、规范化的管理方式和独具特色的经营技术,以及名牌化的品牌,通过转让和受让占领市场,有较强的市场倍增驱动力,是一种安全而迅速扩大知名度、拓展市场的经营方式;对于加盟店而言,无须拥有一定的技术和经验,只要支付一定的加盟费就可以直接套用他人成功的经验和管理技术,得到加盟总部的长期指导和服务,从而省去探索时间、降低了投资风险。

  2.直营连锁,也称正规连锁、公司连锁。是指总公司直接经营的连锁店,即由公司总部直接经营投资管理各个零售点的经营形态,此连锁形态并无加盟店的存在。直营连锁与其它形态的连锁相比,是由单一资本构成的,所有权属于同一公司或同一资本所有。只有一个决策机构决定各家连锁店的经营品种,集中进行商品采购,并分销给各家连锁店,统一制定商品价格,采取一致的促销手段和店堂布置,便于统一投资,统一财务核算。

  总部采取纵深似的管理方式,直接下令掌管所有的零售点,零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。因此,直营连锁在管理上具有高度统一性。直接连锁的主要任务在“渠道经营”,意思是指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取零售利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。 

  3.自由连锁,也称自愿加盟,是一种自由自愿的连锁经济组织,由几个志同道合的单店,比较随意组成的连锁企业。这种商店由于是原已存在,而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立,所以在名称上自应有别于加盟店。在自愿加盟体系中,商品所有权是属于加盟主所有,而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上,但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提,另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作。所以,自愿加盟实际上可称为“思想的产业”,其意义是着重于二者间的沟通,以达到观念一致为首要合作目标。

  从自由连锁的定义可看出,成员店的所有权和经营权是独立的,成员店实行单独核算,并通过协商自愿联合起来,共同合作,统一进货,联合管理,联合行动,共享合作经营的利益。

  二、教育集团化连锁经营的优势

  目前,教育需求急速扩张与教育资源严重不足是必须要解决的矛盾。当一个单独教育机构的规模达到一定程度后,将受到市场空间、地域条件、资源管理和地方政策等方面的限制,而达到相对饱和。此时,推行教育集团化连锁经营实质上是一种资源整合,是教育机构根据教育需求对教学资源做出的合理配置,是提升规模效益的有效途径,其优势表现在以下几方面:

  1.实现对教育双方资源的整合。要从提供教育机会者的角度看教育资源的优化组合和合理配置的问题。目前,各类教育相互分离、内容重叠,教育资源没有得到合理的配置,若采用教育集团化连锁经营,有经验和有品牌的在职教育、远程教育和继续教育可以得到整合;欠缺经验和品牌的教育机构可以通过连锁经营来吸收先进资源和管理技能,实现质的提高。

  2.为好的教育机构集团化带来规模效益。扩大规模效益,即连锁经营的重要特点就是可以快速复制,特许教育机构获得的优势在于能够实现规模效益。这里的规模效益来自于共享教育资源带来的单位成本的下降,统一管理带来的单位固定管理费用的降低等。传统的教育经营的扩张需要大量消耗教育机构的内部资源,包括资金、设施、土地、人才等相对稀缺的资源,而教育集团化连锁经营的核心优势在于可以实现低投入下的快速扩张,并且获得一种成功的经营模式,直接拥有他人的成功经验和品牌优势,一个知名品牌的连锁教育机构比新创办一个教育机构更易取得受教育者的信赖。

  3.给行业外资金投资者机会。目前,不乏拥有大量资金对投资教育行业感兴趣的行外人士,但是成功者却非常少。究其原因,行外人士对教育体制和行业的不熟悉,缺乏掷地有声的教育品牌。通过教育集团化连锁经营则可以改变这种现象。如可引导他们投资教育资源稀少的西部不发达地区。

  三、推进教育连锁经营的思路

  教育行业有着与其他行业完全不同的特点,它是培养人的。在教育连锁经营的具体操作中的基本思路应当是:

  1.选择合适的连锁化经营形式。根据教育行业的特点,直营连锁、特许连锁、自由连锁这三种形式有不同的运用。对于资金量充足的教育机构而言,应该选择直营连锁的形式。选择这种方式的教育机构直接拥有下属连锁教育机构的资产投资和经营管理,便于日常管理并保证教学质量。但这种方式使总教育机构的控制权过高,可能会削弱下属连锁教育机构的管理积极性。对于资金短缺或需要拓展资金规模、办学规模的教育机构而言,可以选择特许连锁和自由连锁的方式。选择这两种方式可使总教育机构控制程度较轻,下属教育机构也拥有较大程度的办学自主权。尤其是自由连锁,各连锁机构在产权上是完全独立的,有利于调动办学积极性。采用自由连锁方式的教育机构之间因共同的利益而联合,其合作的项目往往只局限于教育活动的某一个专业或某一个课程或职业培训。

  2.选择适合采用连锁化经营的教育类型。连锁化经营,在效益规模化的同时,如果经营管理水平不足也可能会导致损失的倍增。对于已经具有良好品牌声誉的全日制教育机构而言,在进行连锁经营时应该选择其二线、三线的教育类型来实施连锁经营,即教育机构的夜间部、业余部、函授部和技能培训部等。这样一方面可以利用本机构的品牌获得效应,同时也保证了万一连锁失败时,对品牌破坏程度的最低化。对于具备相当知名度的培训机构而言,由于这类教育机构的核心竞争力也基本是唯一的竞争力存在于其培训的某些项目中。因此,必须以其核心竞争力实施连锁经营,否则将失去其市场吸引力。

  3.注意控制连锁化经营的发展速度和规模。集团化连锁经营可以通过提高教育机构的规模来降低成本,扩大教育市场占有率。但是,如果连锁规模过大的话,总教育机构的控制力会减弱,教育资源总量会不足,生源质量会下降,同时过多常见的品牌也就很难被认可为名牌,导致品牌效应递减或稀缺。如果连锁教育机构扩展过快的话,则总教育机构管理水平跟不上,对有意向连锁经营的下属机构考察不够严格,进而导致不具备连锁条件的教育机构鱼目混珠,从而影响整体声誉,砸了总教育机构的牌子。

  4.建立统一管理和实时监控体系。加强规范化、标准化管理。若无统一的管理制度和规范的运作,势必造成连锁机构之间各自为政的松散经营,阻碍了整体教育机构的发展。在连锁经营中,要统一教学管理模式,统一教学理念等。在多个“统一”中做到规范化管理,要建立一套完整的教育连锁经营管理运作程序和手册。

  5.设置强而有力的训练系统。教育连锁经营要对教师、行政管理人员等的质量进行符合连锁经营的再造。即要建立一个培训系统,为教育连锁经营培训高标准人才。另外,要建立合理的质量监控体系,即建立教学效果评估制度,尽可能量化教学效果;进行定期、不定期的教学质量、收费、服务的检查,保证受教育者获得好的教育待遇;及时对连锁教育机构的不足实施处理;推行督导员管理,定期评估分支机构的教学管理质量;运用法律手段保护品牌不受侵犯和滥用。

  在教育资金短缺的情况下,只有整合现有的教育资源,有意识地引导一部分和一些类型的教育机构向某种特殊形式的方向发展,才可能带动整个国家人力资本投资高潮的到来。连锁经营在其中将凭借自己规模经济、知名度高、扩展能力强等优势发挥出巨大的作用。

  四、教育连锁经营中的一些案例

  近年来,受就业竞争压力加大等因素影响,中国培训教育行业的发展呈现出强大的生命力。中国连锁经营协会在此间发布的数据显示,目前中国各类教育培训机构已达数百万家,英语、IT和少儿教育成为该行业的三大支柱,连锁经营方式则开始成为具备一定规模的培训教育企业实现快速扩张的有力武器。

  在培训教育“金矿”的巨大吸引力面前,各类培训机构迅速进行着扩容。经过多年发展,像北大青鸟、APTECH、环球雅思连锁学校、红黄蓝儿童教育等一些培训教育企业均在资金、人才、管理、培训等方面积累了相对充足的实力与经验,特许连锁经营方式则如虎添翼地帮助他们实现了战略扩张。

  中国婴幼儿教育在2005年进入了一个快速发展时期。行业领军企业之一的东方爱婴公司董事长贾军说,从1998年创立到2004年,以0至3岁婴幼儿教育为核心的东方爱婴获得了良好的发展空间,5年多时间开办了89家东方爱婴婴幼儿早期教育中心。而借助特许连锁这一有力武器,东方爱婴的发展速度大幅提升,2005年一年就新成立了24家早教中心,平均每15天成立1家。进入2006年,东方爱婴更是以平均6天1家的惊人速度在飞速成长。截至2006年6月底,东方爱婴已经在全国80多个城市成立了142家早期教育中心。

  又如,北京红黄蓝儿童潜能教育有限公司是北京市首家获得0至6岁亲子教育办学许可证的专业早期教育机构。红黄蓝下属的“红黄蓝亲子园”项目,于1998年7月投入运营,至今已拥有直营园7家,连锁加盟园50多家,同时开办了“北京红黄蓝多元智能实验幼儿园”和“三色娃儿童产品专卖店”等。红黄蓝的成功是特许经营模式导入中国教育行业的一个绝佳的范例。

  再如,东北财经大学网络学院,它作为教育部批准的67所开展远程教育试点工作的院校之一,目前已经尝试出一条有自己特色的办学之路。该学院提出的口号是“我们的产品是服务”。在实践中,东财大网院发现网络教育服务很大程度上是通过直接面对学生的一线终端——校外学习中心实现的,其外在形象的好坏直接影响网络教育学院的整体形象;其服务质量的高低也在很大程度上决定了网络教育的教学质量;没有严格的审批和监管,就难避免学习中心的设立不规范或管理架构不清,责权关系不明确,无法杜绝乱设点或乱招生的现象;没有完善的培训,就不能确保学习中心工作人员对于相关政策法规的准确理解和对业务工作的熟练掌握,无法避免人员素质参差和服务水平良莠不齐;没有有效的沟通反馈机制,学生的意见和问题就不能通过校外学习中心迅速反映到网院,同时网院的行政法规和政策也不能及时下达至每一位学生;学生和网院间的纽带中断,学生的利益将无法保障。

  在充分认识到学习中心的重要性和学习中心管理不善可能带来的后果后,东财大网院将管理好校外学习中心作为网络教育整体工作的重中之重。他们借鉴现代“连锁经营”模式,把国际商业企业希尔顿的“标准化的管理,个性化的服务”、沃尔玛的“发挥连锁优势,提供最物美价廉的产品”、麦当劳的“四海一家,美味如一”等的成功手段与网络教育服务有机结合,制定出学习中心标准化管理办法——《管理手册》。

  该套管理制度经过在大连学习中心半年多的实践证明,这套标准化管理方法具有较强的可操作性,并已初见成效。这个标准体系包括环境、设备、物料、人员管理标准及服务和培训、业务操作标准等六个方面。

  环境管理制定了详细而具体的标准,涵盖了学习中心V I形象建设,外部环境布置,内部装饰,卫生维护,安全维护等各方面;而设备管理标准的建立保证了中心电脑网络和各类电器设备的正确使用和良好维护,保障设备正常运作降低故障率,能为中心的顺畅运作提供稳定支持。

  物料管理是学习中心工作中很重要的一环,物料包括教材、光盘、学生资料、办公用品等等。这一标准为这些物料的收发、储存、统计等工作提供了依据。

  正如中国连锁经营协会会长郭戈平评价:统一规范化的市场运营体系是培训教育或继续教育连锁企业的核心。她说,基于特许连锁的特性,统一化是其生存成长的根本。特许方为受许方提供一系列管理支持服务,帮助受许方建立统一规范的管理运营体系,并在各连锁网点坚定不移地推行标准化。统一规范的管理体系不但能提高教学、服务的质量,也可带动品牌形象的整体提升。

  东北财经大学网络学院胛颐鞘恰巴稻赫摺保窃谑凳┱馓坠芾砟J胶螅涔婺Pб嫦韵郑鹄矗放浦扔辛耍⒄固苹岣谩N颐强梢越杓胙捌涔芾砟J剑剿鞒鲆惶资屎现醒氲绱筇厣摹傲蹦J健?

  五、以连锁经营模式推进电大系统的建设

  中央广播电视大学是教育部直属的、面向全国开展现代远程教育的开放大学。经过30年的发展,全国陆续成立了44所省级电大、946所地(市)级电大分校、1823所县级电大工作站、46724个教学班(点)。各级电大具有不同的职能和任务,组成了一个统筹规划、分级管理的现代远程开放教育教学系统。这个教育教学系统在构建终身教育体系和学习型社会中发挥着主力军的作用。而如何建设好这个教育系统,做好做强这个“教育集团”,是每个电大人应该思考的战略问题。

  当前,党的十七大明确把教育放在民生问题的首位,要优先发展教育,建设人力资源强国。再者,中央电大完成了“试点”评估,实现了试点的预期目标,取得了丰硕成果。该项目极大地促进了电大的改革和发展,形成了体现中国远程特色的人才培训模式、教学模式、管理模式和运行机制。今后的任务就是“固本培元”,巩固成果,细化管理环节,把中央电大制定出的“标准化管理办法”落实到每个省校、市校及教学点。要建设好这个教育系统或集团,其组织形式或经营管理模式是关键。

  1.以直营连锁办好中央电大学习中心。目前,中央电大已投资建立并直接管理有多个这样的“学习中心”,即北京学习中心、太原学习中心、南海学习中心、TCL惠州学习中心等。在这种学习中心应采取纵深似的管理方式,直接管理所有的教学点或教学班的日常教学和行政管理。各教学点也毫无疑问地必须完全接受中央电大学习中心的指挥和管理,一切按制度行事,确实落实各项教学工作和行政管理工作,办出特色、办出品牌,确保教学质量。这里既是实践基地,也是管理模式的生产地。因为,直营连锁在管理上具有高度统一性,其主要任务在于“渠道经营”,形成自己品牌产品或服务,即做成一个发展平台,在适当的条件下、在适应发展的地区或领域,坚持“四个面向”和服务教育弱势群体,快速复制或拓展渠道,建立自己的教学网点,并取得规模经营利润。

  2.以特许连锁理顺与44所省级电大的关系。中央电大与各省级电大在人、财、物方面是没有直接决策权或领导权的,两者仅是以“五统一”联系的较松散型的教学系统。应该以合同关系或契约关系为纽带,充分考虑两者的利益,整合其教育资源,或帮助投资教学资源,或让渡部分经营利润,将两者联系在“命运共同体”认同所产生的团结力量上,同时也兼顾地方电大的“生命共同体”,允许他们有自己的经营及管理自主权。另外,要同时做到保持对加盟店自主性的运作支持或服务,即由拥有技术和管理经验的中央电大,指导传授地方电大各项教学活动及管理技术或经验,并收取一定比例的权利金及管理费。这种以契约关系为特征的特许连锁,即中央电大必须拥有一套完整有效的运作技术和管理模式优势,从而系统指导,分层管理,让地方电大能很快的运作,并尽快从中获取经济效益。

  3.以自由连锁发展非学历教育基地。随着信息化社会的到来和学习型社会的建立,终身学习已成为人们的一种生存本能。中央电大应秉持开放教育的理念,多层次、多规格、多功能、多样形式办学,学历教育与非学历培训相结合,满足各类社会成员的多样化的学习需求,服务终身学习。要尽快利用自己的天网、地网、人网,开展远程教学活动,把自己的教学点办进社区、办进连队、办到边远地区,甚至办到国外去。

  教育及培训行业是永远的朝阳行业,尤其是在21世纪的中国,市场经济不断发展、社会快速转型的新形势下,民众对教育的需求会不断强化,非义务教育阶段的教育和职业教育、技能教育将得到迅速发展。越来越多的机构、集团和个人投资者都关注并投入到这个领域,直营连锁与加盟连锁发展已成为教育及培训机构做大做强的主要方式。我们应该认清形势,转变观念,积极应对。为了实现广播电视大学的核心价值,真正成为平民进步的阶梯、教育公平的砝法、学习者充实自我和增进动力的补给站,电大系统建设任重而道远。选择连锁经营模式做强、做大仅是一个重要方面,而面对复杂多变的市场环境,我们在改进产品(或教学资源)和服务、维护品牌和塑造品牌等方面还有大量繁重而细致的工作需要去做。

    作者:陈凌明,中央电大

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